Buenas noches compañeros,
En el correo del grupo se encuentra la propuesta del mapa estrategico con los objetivos resultado de la discusión en la clase de hoy.
Tal como acordamos, vamos a revisarlos nuevamente para mejorar la propuesta y posteriormente proceder al diseño de las estrategias. (en el correo el detalle)
Necesitamos que cada equipo profundice en cada una de las perspectivas que les corresponde para armar el trabajo completo, a fin de aplicarlo a la gestión de mantenimiento.
No olvidemos que debemos revisar los objetivos y diseñar las estrategias desde el nivel de gerencia media, pues debemos ubicarnos en la posición del gerente de mantenimiento dentro de la organización.
Saludos Chicos,
Johana Vergara
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20 comentarios:
Buenos dias!joha te estoy enviando la informacion del esquema en base a lo discutido en la reunion de anoche para complementar el cuadro que te llevaste. FORMACION Y CRECIMIENTO:
*Escoger el personal de acuerdo al perfil requerido.
*Adiestramiento especifico ajustado a la necesidad de la empresa
*Incentivo a la mejora continua.
*Programa de formacion continua.
*mejoramiento de entorno ( escenarios) laboral
*Evaluacion desempeño periodico.
*Promocion al merito.
Generar confianza en el cliente
Garantizar resultados.
Solucion a problemas: disminucion del tiempo de respuesta en la reparacion de equipos.
Disponibilidad de tecnologia y equipos para actividades.
Reducir costos por Mantenimientos correctivos
Establecer programacion de Mantenimiento preventivos
Implementar acciones de Mantenimiento predictivo.
Buenos días Chicos, en una información que he estado revisando un dato importante para el equipo de cliente / Mercado, un indicador de cara a la satisfacción del cliente es la disponibilidad, pues en funcion de ello (nuestro cliente puede ser interno, produccion o responsable de site)garantizamos la operatividad de los procesos.
Saludos,
Johana Vergara
Gracias JOhana, tomaremos en cuenta tu información.... dentro de poco te mandamos la información de los indicadores del equipo cliente/ mercado.
KAROLINA...
PARECEN BUENOS TUS APORTES PERO COMO ELLO INCIDE EN LA MANTENIBILIDAD COMO GRA OBJETIVO ESTRATEGICO.
HAY QUE AYUDAR EN EL LENGUAJE DEL BSC...
INDICES E INDICADORES.
ATTE
Profundizando la perspectiva de FORMACIÓN Y CRECIMIENTO, considero que es una perspectiva clave, significativa dentro de los modelos de gestión dado que el recurso humano cobra valor en el capitual intelectual de una organización.
Como objetivos definidos, para el caso específico de estudio se tiene:
Incentivar el trabajo en equipo
Aumentar las competencias técnicas del personal.
Fomentar el sentido de pertenencia e identidad
Mejorar el ambiente de trabajo.
Cabe destacar, que estos objetivos se encuentran en tres áreas básicas: Las Personas, Los Sistemas y El Clima Organizacional.
Las personas estan relacionadas con el grado en que trabajan en equipo, con la motivación, el liderazgo, entre otros.
Incentivar el trabajo en equipo correspondería a la medida de la integración efectiva de grupos de trabajo con el logro de objetivos comunes, propiciando un clima de soporte mutuo donde se valoran y respetan los diferentes puntos de vista y capacidades intelectuales.
En este sentido, se podrían tomar como indicadores, los siguientes:
Toma de decisiones integrales.
Participación e interacción constante.
Trabajo en equipo
Comunicacion.
Saludos, Adriana Contreras
BUENO JOHANA ME PARECE MUY BIEN EL TRABAJO QUE SE ESTA REALIZANDO CUALQUIER COSA QUE NECESITES ME AVISAS A MI Y A MI GRUPO
Robert...
No es johana...
todos deben aportar proactivamente segun la especificidad del grupo.
atte
Gracias Johana...
Hola johana
En cuanto a la perspectiva Cliente/mercado considero que se tiene un objetivo principal que es Generar valor agregado al cliente.Para lograr este objetivo, se propone los siguientes indicadores de resultados(efectos)que a su vez originan sus propios indicadores guias (causas) y son los siguientes:
1. Volumen de Clientes:
% Crecimiento de la cuota de mercado a nivel regional/comercial/zonal
% nuevos clientes /clientela total
% Ingresos de clientes nuevos
% Ingresos nuevas zonas geográficas
2. Satisfacción del Cliente (precio, Calidad y tiempo):
- Precio
Benchmarking estratégico de precios.
% descuentos ofertados
- Calidad
% quejas de clientes
Nivel de garantía del servicio (Disponibilidad Operacional).
Nivel de reparabilidad y utilidad del sistema.
% Nivel de respuesta a las quejas.
- Tiempo
Tiempo de disposición y de ocupación para atender las fallas en el sistema.
Tiempo medio de respuesta y porcentaje de llamadas.
3. Fidelización (retención de clientes).
% lealtad del cliente
-Indice de repetición renovación de contratos para el servicio.
-Recomendaciones a otros clientes potenciales.
4. Optimización de los plazos de entrega.
% puntualidad y garantía en cumplimiento de servicio.
%Puntualidad en entrega de productos y/o servicios
% reducción en los tiempos de espera de asistencia técnica
%reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.
johana esto es según lo investigado por mi, falta discutirlo con el resto de mi equipo. Se aceptan observaciones de todos los equipos y por supuesto del profesor. gracias
Gracias, johana yo me encuentro trabajando en estos momentos en los Procesos Internos, luego te envio la informacion y me das tu opinion
La Perspectiva de Cliente considero debe ser Elevada.
Una distinción clara entre los BSC del sector privado es que directamente conectada a la misión, está la perspectiva de Clientes y no la de los accionistas financieros. Lograr la misión no se equipara con la responsabilidad fiscal y de servicio, en lugar de eso la organización debe determinar a quien aspirar servir y cuales son los requerimientos que mejor se pueden satisfacer. En el sector privado, el foco está en los clientes, y en satisfacer sus necesidades con el objeto de conseguir la misión. Pero la cuestión de “Quién es el cliente” es uno de los asuntos más desconcertantes que debemos afrontar los que adoptan el Balanced Scorecard en organizaciones privadas. En estos sectores, diferentes grupos diseñan el servicio, pagan por el servicio y finalmente son beneficiados por el servicio. La red de relaciones hace que determinar quién es el cliente sea un desafío formidable. Definir quien es el cliente real depende muchas veces de cada punto de vista particular. Por ejemplo, en el sector público, el ente legislativo que provee los fondos puede ser una elección lógica, de la misma manera que los clientes a los que se sirve. Sin embargo, piense sobre el grupo al que se “sirve”. ¿Las agencias de aplicación de leyes, considerarían a los criminales que arrestan como sus clientes? Muchos podrían argumentar que sus contribuyentes son los beneficiarios últimos de las actividades policiales y por lo tanto ellos son los clientes verdaderos. Afortunadamente, el Balanced Scorecard no te fuerza a hacer esta elección difícil. Incluir a todos los clientes es permisible y posible usando la estructura de Scorecard del sector privado. No sólo es posible, es deseable ya que alcanzar la misión es muy probable que implique satisfacer a grupos de clientes dispares. Cada grupo de clientes identificado resultará en la aparición de diferentes indicadores en las otras perspectivas del BSC. Una vez que los ejecutivos del sector han transitado el camino a través de este intrincado laberinto, el trabajo de escoger los indicadores de desempeño en todas perspectivas sera mucho más sencillo.
Considero que debemos tener muy presente las siguientes variables para la estructuracion final de nuestros objetivos desde la perspectiva del cliente
VOLUMEN DE CLIENTES
(PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO y
ADQUISICIÓN DE NUEVOS CLIENTES
Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:
• Ser líderes en la Región Capital
• Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Región Capital
• Mantener los clientes del mercado de la familia de productos
SATISFACCIÓN
Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelización del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepción de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.
FIDELIZACIÓN
(RETENCIÓN DE CLIENTES)
El concepto Fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:
• El mantenimiento de la Clientela: A veces más vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.
• Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros productos/servicios sino que está adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientación más amplia en relación al término Fidelización.
• Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no se trata de vender más a toda la cartera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes más beneficiosa.
• Incremento de la Cuota de Adquisición de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.
Muy bien conceptualmente hablando...
No se observa el lenguaje de calidad y del mantenimiento.
atte
Buenos días compañeros del equipo de la perspectiva Cliente / Mercado. Necesitamos recordar lo que conversamos en la dicusión grupal. Ubicarnos en los zapatos del gerente de mantenimiento. Los aspectos como volumen de clientes,aumento de la cuota del mercado y adquisición de nuevos clientes, no corresponden a los resultados que en este aspecto responde un gerente de mantenimiento. POr lo tanto, es importande definir en función de lo que estamos diseñando ¿Quien es el cliente?. Tenemos un caso real, donde el principal cliente son las unidades de tecnologia que se soportan de la disponibilidad de los equipos y los resultados se le presentan al owner del site, el dueño de los equipos. Ese es nuestro cliente. Los otros aspectos que comentamos son aspectos que se consideran importante en el nivel estrategico. Tenemos que estar claros que el diseño del BSC que estamos realizando se está haciendo en un nivel de gerencia media (ejecutiva). Cuando consideramos objetivos como ingreso en nuevas zonas geográficas, se hace en función un diseño que involucra estratégicamente toda la organización. Nosotros tenemos que llevar ese macro al un aspecto más detallado como la unidad de mantenimiento. Es decir realizar la analogía de cada perspectiva en los aspectos críticos de una gestión exitosa de mantenimiento.
Consideramos por tanto, que para ello de igual manera requerimos de talento humano que debemos mantener capacitado y motivado, procesos bien identificados y claramente establecidos, claridad al conocer al quien entregamos resultados como clientes (producción, tecnología; clientes internos) y finalmente la gestión presupuestaria y financiera que resulta de toda la integración de los procesos de cada perspectiva anteriormente citada.
Saludos.
Johana Vergara
Buenas tardes! en el bsc unos de sus objetivos primordiales es lograr la eficacia y eficiencia en la administracion de capacidad y en la gestion de mantenimiento, generalmente a traves de herramientas y metodologia que permitan el uso de indicadores tecnicos-financieros e identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la vision del negocio en una empresa, y por otro lado que le permitan expresar dichas estrategias en objetivos especificos cuyo logro sea medible a traves de un conjunto de indicadores de negocios.
por favor no olviden los conceptos de equipo de alto desempeño.
atte
karolina a esta altura deberiamos conocer muy bien el significado de eficiencia y eficacia...
que estamos esperandoen terminos gerenciales.
atte
BUENAS NOCHE! CON RESPECTO A LA ACOTACION DEL PROF. MANUEL CIERTAMENTE PARA DAR RESPUESTA A LA INCIDENCIA DE LA MANTENIBILIDAD COMO OBJETIVO ESTRATEGICOS SE CONSIDERA QUE UNO DE LOS OBJETIVOS PRINCIPALES EN EL BSC EN MANTENIBILIDAD ES PLANTEAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO INTEGRAL, TOMANDO COMO BASE PARA SU PLANIFICACION LOS COSTOS RELATIVOS A TODOS LOS AMBITOS QUE INVOLUCRAN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA, PRESENTANDO UNA VISION AMPLIA QUE NOS PLANTEE NO SOLO LOS COSTOS PROPIOS DEL MANTENIMIENTO, SINO QUE INVOLUCRE TODOS LOS COSTOS EMERGENTES DEL MISMO CON EL OBJETIVO FINAL DE REALIZAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO QUE CONTEMPLE EL NEGOCIO INTEGRAL DE LA COMPAÑIA OPTIMIZANDO LOS COSTOS TOTALES DE MANTENIMIENTO EN EL CICLO DE VIDA ASOCIADO AL MANTENIMIENTO.
Un equipo de alto desempeño se puede definir como un sistema que opera involucrado y comprometido con el bienestar de la empresa. Para ello, es necesario que sus integrantes tengan: *Pertenencia plena con la toma de decisiones de la empresa.
*Disposición a escuchar y responder de manera constructiva los puntos de vista de otros colegas.
*Compartir conocimientos, soluciones y resultados aprobados.
*Sean gente muy segura de si misma y esten disuestos a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y or los resultados que produce.
¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANIFICACIÓN EN EL BSC?
Uno de los principales problemas con lo que se encuentra la organización al implementar un BSC es que su sistema de indicadores no está alineados con la estratégia del negocio. Por ejemplo, muchos de ellos han diseñado sus estrategias hacia un enfoque de cliente- calidad, pero sus indicadores estaban enfocados hacia el producto o beneficio. En este sentido las compañías deben seleccionar los indicadores necesarios para seguir sus estrategias.
Como punto de partida y llegada la aplicación del BSC en la empresa, la planificación ayuda a las compañías a establecer objetivos de rendimiento y directrices para la asignación de recursos para el desarrollo de planes operacionales y presupuestos. Racionando los objetivos, las alternativas de peso para las inversiones, y traduciendo las metas de alta prioridad en objetivos concretos, planes de recursos y métricas de rendimiento para el resto de la organización.
La planificación suministra un enfoque fiable para la implementación del BSC en toda la empresa y resulta un apoyo ideal para los enfoques basados en BSC, integrando plenamente todas las áreas de la empresa haciéndolo más flexible y escalable a lo largo de la organización. Permitiendo a los ejecutivos y responsables de la toma de decisiones evaluar su éxito en el cumplimiento de los objetivos al conectar con los planes operativos, presupuestos y previsiones en una única y fiable estructura empresarial.
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